Пионеры уступили дорогу Apple

Вскоре (дата пока не объявлена), видимо, состоится официальное открытие представительства компании Apple в России и СНГ. Его руководитель уже назначен - это Валерий Лановенко, в прошлом генеральный директор Microsoft на Украине и в Белоруссии.

Более 15 лет Apple осваивала наш рынок не "своими руками", а через партнеров со статусом IMC (Independent Marketing Company) - независимые компании, имевшие право на использование имени и торговых марок Apple, а также на определенную поддержку вендора, но обязанные вкладывать в развитие бизнеса собственные средства.

Более двух лет назад руководство Apple пришло наконец к выводу: российский рынок достаточно велик и перспективен, пора открывать здесь собственный офис. Действительно, если нынешние благоприятные тенденции в экономике сохранятся в последующие несколько лет, наш рынок может стать для Apple одним из ведущих в Европе.

Надеемся, что в ближайшее время узнаем о первых шагах московского офиса вендора и о тех изменениях, которые ожидают партнеров и пользователей Apple. А пока обратимся к не такой уж давней истории: расскажем о тех, кто в разные годы нес "знамя" Apple в нашей стране.

"Интермикро". 1991 г.

Первым IMC-партнером Apple в России было СП "Интермикро".

В самом начале 90-х, имея оборот примерно 30 млн. долл. и около 200 сотрудников, это СП входило в тройку крупнейших отечественных компьютерных компаний.

Занимаясь техникой для полиграфии, компания не могла не поставлять оборудование Apple. И когда весной 1991 г. в Москву в поисках претендентов на статус IMC-партнера приехал Серджио Нанни, тогдашний руководитель Apple Europe, Анатолий Карачинский, в то время технический директор "Интермикро", отнесся к его предложению о сотрудничестве с энтузиазмом. Вскоре, в июле 1991 г., компания получила статус Apple IMC, действовавший, естественно, на весь Советский Союз, тогда еще существовавший.

Интересно, что эмиссар Apple встречался тогда также с компаниями "Диалог" и Merisel, но безрезультатно.

"Мы отклонили его предложение, потому что тогда не видели рынка для Apple в нашей стране", - вспоминает Николай Федулов, издатель группы ИТ издательского дома "СК Пресс" (в 1991–1992 гг. заместитель генерального директора компании Merisel).

Контракт с Apple был интересен и выгоден для "Интермикро", в том числе и потому, что вокруг Apple тогда консолидировался целый пул производителей ПО и периферии. Например, такие известные графические пакеты, как Adobe Photoshop или Quark Xpress, работали только на компьютерах Apple. Поскольку в то время все еще действовали ограничения на продажу в СССР товаров "стратегического характера", технику Apple приходилось доставлять через посредников в других странах. Важно также, что всего за несколько месяцев "Интермикро" удалось локализовать Mac OS, так что какое-то время компьютеры Macintosh были единственными русифицированными ПК.

Однако "счастье" было недолгим. Дело в том, что подписанное соглашение было трехсторонним: по его условиям закупки оборудования Apple осуществляла австрийская компания Prosystem (ей принадлежало 70% акций "Интермикро"), затем перепродавала его СП "Интермикро", которое и поставляло технику российским заказчикам. В конце 1991 г. СП "Интермикро" оказалось в сложной ситуации - его средства на валютных счетах, значительная часть которых принадлежала Prosystem, были заморожены (как, впрочем, и многих других организаций) во Внешэкономбанке. И в очередном конкурсе на получение статуса Apple IMC, проводившемся на рубеже 1991–1992 гг., руководство Prosystem решило не участвовать.

В результате бизнес Apple в России потерпел немалый урон. Тем не менее рынок начал формироваться, за продажи техники Apple взялись несколько отечественных компаний. Правда, до наших дней дожили немногие из них.

RUI Apple. 1992–1996 гг.

Объявленный Apple конкурс выиграла компания RUI Apple. Последующие примерно два с половиной года ее бизнес успешно развивался - компьютеры Apple обретали известность и даже популярность, была создана инфраструктура бизнеса, продажи росли.

Порой заказчики появлялись совершенно неожиданные - шахта "Распадская" в Кузбассе, Минобороны Республики Беларусь, Таможенная служба и администрация президента Узбекистана... Пожалуй, уникальным клиентом для Apple, возможно, не только в масштабе России, стала Налоговая служба Башкирии, где вся ИС была полностью построена на компьютерах Apple.

Как вспоминает Николай Федулов (с конца 1992 г. по 1995 г. - в RUI Apple, сначала менеджер по работе с крупными заказчиками, затем председатель совета директоров), первоначально налоговики выбрали ПК на процессорах Intel и вели соответствующие переговоры с Merisel, но затем склонились к компьютерам Apple, поскольку только для них тогда существовали полностью русифицированная ОС и документация. Вот как, по словам Федулова, налоговики объясняли это решение: в республике около 70 налоговых инспекций, там некоторые люди по-русски-то с трудом читают, и покупать компьютеры с англоязычной программной средой - значит затянуть внедрение системы на годы.

Большая заслуга в успехах RUI Apple, по мнению Федулова, принадлежит австралийцу Брайану Киттингу, ее первому гендиректору, человеку очень увлеченному и настойчивому.

Но летом 1994 г. в RUI Apple сменились владельцы, и после ряда потрясений, осенью 1995 г., компания превратилась в Apple Computer CIS. Результаты оказались плачевными - сначала компания рассталась почти со всеми ведущими менеджерами, команда была рассеяна, а в августе 1996 г. она обанкротилась. После громкого скандала Apple официально объявила об отзыве у нее лицензии.

DPI, Apple IMC Russia. 1996–2007 гг.

Восстановление бизнеса. Основными претендентами на освободившийся статус Apple IMC в России считались компании "Терем" и SoftUnion. Но выбор европейских менеджеров Apple пал на компанию DPI - в значительной степени потому, что она уже была дистрибьютором периферийного оборудования третьих фирм для компьютеров Apple.

Соглашение с Apple было подписано 1 сентября 1996 г. В качестве "наследства" RUI Apple, вспоминает Евгений Бутман, генеральный директор DPI с момента ее основания, DPI получила более чем двухмесячный перерыв в поставках, пустой склад, отсутствие запчастей, отсутствие персонала и многочисленные обязательства перед заказчиками и партнерами. Зато в активе - несколько десятков партнеров, в том числе в регионах, и вся установленная база компьютеров Apple.

После банкротства RUI Apple вендор, естественно, испытывал определенное недоверие к новому IMC-партнеру, поэтому DPI пришлось начинать совместный бизнес в неблагоприятных условиях - работа только по предоплате, товар не по ценам IMC, а по дистрибьюторским, на 10% выше и в последнюю очередь; фактически соглашение было подписано с испытательным сроком. Пришлось приложить немало усилий, чтобы заново выстроить отношения с Apple и завоевать достойную репутацию. Конечно, очень помогло то, что партнером Евгения и председателем совета директоров DPI был американец Дэвид Краускопф (ранее он некоторое время возглавлял RUI Apple), который мог разговаривать с Apple на одном языке, в прямом и переносном смысле этого слова.

К весне 1997 г. DPI удалось добиться стабилизации бизнеса и существенного роста продаж, и только тогда бы заключен полноценный IMC-контракт. По мнению Дэвида Краускопфа, для Apple это был "последний шанс" сохранить влияние на российском рынке.

Август 1998 г. показал, что выстроенная конструкция бизнеса с Apple достаточно прочна - компания DPI выстояла, не потеряв ни заказчиков, ни дилеров. Более того, как вспоминает Евгений, комиссия из Apple, приехавшая в начале 1999 г. в Москву, чтобы изучить ситуацию на месте, пришла к выводу, что финансовое управление в DPI в период кризиса было безупречным и может стать образцом для других IMC-партнеров в подобных ситуациях.

Период прагматизма. По мнению Евгения Бутмана, именно в 1998 г. закончился первый, романтический, период развития бизнеса Apple в нашей стране.

Послекризисные годы стали для DPI этапом значительного роста и развития: в 2000 и 2001 гг. оборот ежегодно удваивался, подписывались дистрибьюторские контракты, развивались новые бизнесы. Фактически группа DPI превратилась в нишевого дистрибьютора и занималась много чем помимо Apple - добавились контракты с компаниями Tektronics (вскоре ее купила Xerox), Agfa, Microtek, IBM, Hitachi и др. Поэтому в 2001 г. было решено провести реструктуризацию: бизнес по Apple выделить в отдельную компанию Apple IMC Russia, а всю остальную дистрибуцию (14 прямых контрактов) собрать в новой компании diHouse.

Казалось, все шло очень хорошо, на "отдельные недостатки" руководители DPI некоторое время не обращали внимания. Так нередко бывает: быстрый экстенсивный рост, головокружение от успехов.

"Год-полтора я работал в режиме 24Ч7 и понял, что дальше так управлять группой компаний нельзя, - рассказывает Евгений Бутман. - Объемы росли, численность росла, финансовые показатели ухудшались... Были не просто проблемы, а блоки проблем - с региональным развитием, трансфертным ценообразованием, исполнением принятых решений, бюджетом... Их можно было резать как торт" Самая же главная проблема состояла в том, что diHouse, взявшаяся за широкопрофильную дистрибуцию, оказалась устойчиво убыточной - продажи относительно невелики, условия работы с вендорами неблестящие, быстрый рост издержек.

Глава DPI гордится "формулой", которую он тогда для себя придумал: любой бизнес, который устойчиво приносит менее 5% оборота, требуя более 20% ресурсов, должен быть закрыт. И применил ее, закрыв компанию diHouse, несколько наименее успешных филиалов и розничный магазин. Кроме того, была существенно ужесточена система корпоративного управления. По его словам, эффект этой санации был потрясающий: высвободилось много денег, людей и времени, бизнес Apple стал бурно расти, в 2003 г. прибыльность выросла в три раза, в следующем году - еще в три раза.

Постепенно компания приспособилась к работе с Apple, оставшейся ее по сути единственным крупным вендором, для чего пришлось выстроить структуру, практически аналогичную структуре департаментов в Apple. Невозможно работать с глобальной компанией, неизбежно являющейся большой бюрократической структурой, действуя только через двух-трех ответственных руководителей, считает Евгений Бутман: "Список людей, с которыми мы взаимодействуем в Apple, занимает целую страницу".

Большой рывок на финише. В конце 2004 г. на встрече с Паскалем Каньи, гендиректором Apple Europe, Евгений Бутман мог с удовлетворением доложить: в истекшем году оборот Apple IMC Russia вырос на 25% (в тот период для бизнеса Apple это был очень неплохой результат). "Готовясь к встрече, - рассказывает он, - я думал: вот мы планируем на следующий год рост на 30%, а Паскаль, наверное, захочет все 50%. Но, не досмотрев мои слайды, глава Apple Europe сказал: "Нужно 400% (!), расскажи, как ты собираешься этого достичь". Меня пробил нервный смех, я решил, что он просто шутит".

Но оказалось, не шутка. Вскоре руководству Apple IMC Russia было предложено подготовить план действий. В частности, ответить на несколько, казалось бы, несложных вопросов: есть ли у компании стратегия стремительного роста; в состоянии ли она профинансировать такой рост (из каких источников и по какому графику); насколько менеджмент компании и лично ее глава готовы к реализации такой стратегии; насколько масштабируема структура компании; как она намерена работать на новом для нее розничном рынке.

Через пару месяцев и план, и ответы на эти вопросы были готовы. Но в Apple Europe опять были недовольны. В июне 2005 г. в Москву впервые приехал Паскаль Каньи, который и сообщил о планируемом открытии представительства. Контекст, по словам Бутмана, был такой: "Раз вы такие слабые, мы вам поможем - откроем офис". Так что пришлось доказывать, что не слабые.

Компания Apple IMC Russia подверглась существенной перестройке. Самое главное изменение - разделение на пять команд (со временем превратившихся в отдельные юрлица): iPro (работа через канал сбыта на рынке В2В), diHousе (дистрибуция продукции Apple для розничных сетей; вопреки суевериям было решено возродить название дистрибьюторской компании, закрытой в 2003 г.), DPI Computers (работа в сфере образования), re:Store (развитие сети фирменных магазинов re:Store в формате Apple Premium Reseller) и "Apple IMC СНГ и Балтия" (бизнес за пределами России). Расчет оказался правильным: эти пять команд, имея свои задачи, планы и бюджеты и обладая большой свободой действий, стали развиваться гораздо быстрее, чем когда они были "в одном котле".

За три года (2005–2007 гг.) бизнес Apple IMC Russia вырос в 11 раз по сравнению с 2004 г., сейчас это самый быстрорастущий IMC-партнер в регионе СЕМЕА. Россия вошла в десятку крупнейших для Apple рынков в Европейском регионе.

Особенно быстро развивается сеть re:Store. Первый магазин (прежнее название Apple Center) появился в ноябре 2005 г., к началу текущего года, по данным компании, открыто уже около 50 торговых предприятий. "Думаю, к концу 2008 г. у нас будет самая крупная в Европе сеть таких магазинов, - говорит Бутман. - Мы ведь открываем их не только в нашей стране. Мне вообще нравится идея интернациональной сети магазинов Apple".

По словам Бутмана, все магазины re:Store - собственность его компании, поскольку "когда появляется много партнеров-собственников, то начинается сплошная головная боль", а он вообще противник демократии в управлении и тех форм партнерства, которые вместо выгод сулят проблемы. Работе с крупными розничными сетями (компании diHousе) наличие магазинов re:Store пока не мешает.

На этом история IMC-партнеров Apple, по-видимому, заканчивается.

Причем не только в нашей стране. Как нам стало известно, учитывая достигнутые в регионе СЕМЕА темпы роста и масштабы бизнеса, Apple признала дальнейшее ведение бизнеса по модели IMC нецелесообразным. Все бывшие IMC-партнеры (в том числе и Apple IMC Russia) переходят на работу по модели VAD (Value Added Distributor), причем на основе единых, действующих во всех странах Европы правил.

Аpple. Собственной персоной. С 2007 г.

Наличие официального представительства - необходимая (но, конечно, недостаточная) предпосылка полноценного присутствия крупного вендора на локальном рынке. Только сама Apple может принести на наш рынок все те ресурсы, какие она предлагает своим партнерам и пользователям на развитых западных рынках. IMC-партнеры при всем желании сделать этого не могут: они пионеры развития рынка, строители канала сбыта.

Поскольку планы вендора по росту бизнеса, похоже, весьма амбициозны, потребуется расширение существующего канала сбыта. Особенно на втором уровне - ведь число дилеров Apple, хоть и быстро растет, все еще в разы меньше, чем у других ведущих вендоров. Возможно, именно на привлечении новых партнеров второго уровня, особенно региональных, стоит сосредоточиться московскому офису Apple в ближайшие год-два. Вполне вероятны изменения и на первом уровне.

В то же время, считает ряд участников рынка, основные усилия Apple и его московского офиса теперь должны быть перенаправлены с канала сбыта на пользовательскую аудиторию.

Ведь если несколько лет назад у Apple в России были десятки тысяч пользователей, то сейчас их сотни тысяч, а через пару лет, возможно, уже миллионы. Иначе говоря, у компании появляются в России такие же характерные для массового рынка проблемы, как и у других крупнейших вендоров. И Apple нужно довольно быстро научиться работать как большой компании с большим сообществом пользователей.

По материалам CRN/RE №2 (295), 2008.

Источник: www.astera.ru